玫瑰紫羅蘭

在這個策略生命週期不斷縮短的世界裡，創新是企業延續成功的唯一方法，同時也是企業在這場近身肉搏戰中取得生存機會的唯一方法。

過去數十年來，許多企業被隔絕在「熊彼得式」競爭（Schumpeterian，譯注：意指創新不只可創造競爭優勢，也提供攻擊其他企業優勢的途徑。）的猛烈旋風之外，法規門檻、專利權的保護、通路獨占市場、資訊不足的顧客、獨家標準、規模優勢、進口保護以及資金門檻等防護牆，使得企業龍頭不致受到壓縮利潤的「達爾文式」競爭的衝擊。如今，這重重防護牆正在逐漸瓦解：

●管制法規解禁與貿易自由化使得進入產業的門檻降低，這在銀行業、航空運輸業與電信業都是如此。

●網路的發達讓新興公司不需要建立全球性的據點也能進入全球市場。這使得Google、eBay與MySpace這類公司迅速達到事業顛峰。

●大型企業的分工趨勢（例如水平分工與外包）讓創業者更加容易進入業界。由於大型企業將愈來愈多的商業活動轉移給承包商，於是造就了無數的「供應商」，而這些供應商樂於提供服務給任何人。只要踏入這個由設計師、品牌顧問與專業代工廠所形成的全球供應商大本營，新興公司可以在一成立時就已經羽翼已豐，隨時可以展翅高飛。

●產業龍頭也必須面對許多超低成本競爭者的挑戰。例如，中國的通訊設備製造商華為公司（Huawei）的工程師起薪是年薪8千5百美元，遠低於美國同等職位人才的薪資水準。並不是所有的削價競爭都來自中國與印度，在大幅改革產業成本結構的許多企業中，宜家家居、Zara、Ryanair與亞洲航空（AirAsia）只是其中的幾個例子。

●透過網路獲得充分資訊的顧客，也讓企業的獲利直線下降。在網際網路發達之前，大多數的消費者無法確知自己所採用的房屋貸款、汽車貸款或是卡債償還方案是否最優惠。消費者的資訊缺乏使企業得享高利潤。但今日消費者能夠取得的資訊愈來愈充足了。有一個英國的網站鼓勵顧客將最常使用的信用卡及其信用餘額等資料輸入，然後網站上就會顯示，假若使用付款條件較優的另一種信用卡，他可以省下多少錢。

●此外，網際網路將交易成本降到最低。各種市場的佣金正在（或將要）直線下降，不論是經銷商、經紀人還是代理商都得面對這項挑戰。

●通路獨占市場也岌岌可危。部落格與報紙、雜誌和出版社不同，它不需要一個實體通路。同理，剛出道的樂團可以透過像是MySpace這類的社群網絡來建立自己的歌迷後援會，而不需要去討好唱片公司的業務代表。

崩毀中的進入門檻、超高效率的競爭對手、資訊充分的顧客，這些因素將會在未來幾年不斷壓縮企業的利潤空間。在這個嚴峻的新世界，每家公司都需要面對嚴苛的抉擇：不是大張旗鼓向創新靠攏、就是準備好在夾縫中求生存，因為低至谷底的勞力成本之間的些微差距，將變成企業賺錢與破產間的唯一差別。

即使現實狀況如此，但仍只有極少數公司讓創新成為每位員工的工作。大多數公司仍將創新的工作發配邊疆。創新仍然是產品開發部門或研發單位的專屬職責。如此一來，那些搞創意的怪胎才不會來礙「經營者」的事。

今日，「創新」這名詞是當紅炸子雞，但理念與現實之間仍有一個很大的缺口。假如你不相信，可以找來幾個低階員工，詢問他們以下問題：

（1）你具備哪些為企業創新的能力？你受過哪些訓練？公司提供你哪些創新的工具？
（2）你知道哪裡有創新教練或導師嗎？你所屬單位裡有沒有一位創新專家，可以幫助你發展突破性創見？
（3）對你來說，要取得測試創意的資金是一件容易的事嗎？要取得幾千美元的初始贊助經費需要多少時間？你需要通過幾個管理階層的核可？
（4）創新是否明載在你的工作說明書上？你是否有部分薪資是由創新的績效來決定？
（5）你認為公司的管理流程（預算編列、經營計畫、雇用政策等等）是支援、還是阻礙你從事創新？

假如員工對這些問題的反應是緊皺眉頭外加一臉疑惑的表情，你也不要太訝異。事實上，世上像惠而浦這樣具備貫徹全公司全面性創新系統的公司，屈指可數。儘管妨礙大型企業創新的絆腳石多如牛毛，但其中有三害特別嚴重，我們非超越這些不可。

內容摘錄自《管理大未來》一書